Solutions au burnout : encore un effort !

Christophe Nguyen, consultant, psychologue du travail, publie cette semaine le même article dans les Echos et dans le Journal du Net à propos de burnout qui, au-delà d’une affection compliquée touchant l’individu, deviendrait un problème à gérer au sein de l’organisation toute entière. Je voudrais ajouter quelques précisions à sa pensée.

Certes, l’entreprise doit surveiller ceux qui sont sur-motivés, qui donnent sans compter à s’en rendre malades et deviennent contre-performants, voire dangereux pour eux-mêmes et les autres. Il est logique que l’on traite le problème au niveau professionnel mais le burnout n’épargne personne : le médecin de ville qui a trop de patients, la mère de famille débordée … Y aurait-il là un problème de société hyperactive, hyperrapide, hyper-performante ?

D’ailleurs, pour une personne atteinte d’un burnout, combien d’autres peuvent être exposées aux mêmes facteurs ? Réagissent-elles toutes de la même façon face à une surcharge de travail ? Et alors, qui « surveiller », comment « surveiller » ? Et que faire ?

Parfois on peut demander au management de donner l’exemple ; comme le dit M. Nguyen,
« des actions concrètes à différentes échelles peuvent favoriser un environnement de travail sain, des dirigeants au management et de l’équipe à l’individu ».

L’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle est fondamental ; le surinvestissement peut être le symptôme de quelque chose et doit être repéré et limité. J’ai travaillé dans une entreprise où une associée n’a pris que 6 semaines de congé de maternité. Comment les femmes de son équipe ont elles pu percevoir ce message ? Comment ne pas culpabiliser, dans ce cas, si en tant que salariée l’on prend les 16 semaines prévues par le Législateur ? (et qui à mon sens sont loin d’être suffisantes ; nos amis des pays du Nord l’ont compris depuis longtemps, qui proposent des congés aux jeunes pères également).

L’entreprise peut mettre en place des actions en faveur d’un meilleur équilibre de vie : faciliter les transports, autoriser le télétravail ou proposer des horaires variables. Bannir les réunions tardives. Il me semble également fondamental de sensibiliser la ligne hiérarchique au management de la qualité de vie au travail. Certaines entreprises font ce que j’appelle la méthode sparadrap : une conciergerie, des chèques emploi service … Mais est-ce traiter la cause ou l’effet ? Certaines entreprises, au nom de la lutte contre le burnout, arrivent au même résultat en faisant la confusion.

C’est ainsi que j’ai récemment eu l’occasion de parler avec une DRH dans le cadre du recrutement d’un collaborateur. Lorsque j’ai évoqué, pour des questions de transports, la possibilité de permettre au candidat de télé-travailler une partie du temps, en l’espèce traiter tout ce qui était administratif et dossiers depuis son domicile, je me suis entendue dire « oh non, nous, on fait attention à la souffrance de nos salariés, pas de ça chez nous, le médecin du travail est contre ». Encore une qui a tout compris. La demande était de travailler légèrement en décalé pour éviter les encombrements sur la route et de compléter éventuellement avec du travail à domicile. Il s’agissait d’une proposition du candidat potentiel. Non, ladite société attend de ses cadres (au forfait, donc « autonomes » !) soient sur place, ponctuels, présents jusqu’à 19H pour montrer l’exemple, mais sûrement pas en télétravail.

Cellule de M. Nelson Mandela

Cellule de M. Nelson Mandela

Aujourd’hui, on peut très bien emporter un peu de l’entreprise chez soi et un peu de chez soi en entreprise sans pour autant bousculer son équilibre de vie, voyons. La frontière, il y a fort longtemps qu’elle est plus que poreuse, et souvent pour le plus grand bénéfice de tous. Dans la mesure où c’est accepté par le salarié ou le cadre, qui n’y voit pas une contrainte mais un avantage.

J’y ai vu un léger paradoxe … De l’autre côté de l’échelle, on m’a récemment cité l’exemple d’une entreprise qui fait prendre et déposer ses salariés en taxi à la gare … Cette société tient un baromètre du climat social ; ses résultats ne sont pas extraordinaires. Encore une fois, le problème est ailleurs.

Il me semble que permettre aux collaborateurs une plus grande autonomie, plus de choix : dans leurs horaires, dans leurs façons de travailler, dans la répartition de leurs temps de travail, dans leur package salarial, permettrait déjà à chacun de prendre le recul nécessaire à mieux travailler sans devenir workaholic. Il va de soi aussi que le manager a un grand et nouveau rôle à jouer. Ce n’est plus l’homme ou la femme qui commande, surveille et sanctionne. C’est la personne qui propose des actions permettant à son équipe de travailler en harmonie avec soi et les autres. C’est la personne qui se met au service de son équipe pour l’aider à monter en compétences.

Les actions au niveau du manager peuvent se traduire par : une gestion immédiate des conflits, le soutien des salariés lors d’événements familiaux ; une répartition équitable de la charge de travail ou encore la reconnaissance du salarié pour sa personne et les efforts fournis. Et puis la tarte à la crème et pourtant ce n’est pas le plus facile : une éthique forte et un sens infaillible de l’équité.

On obtient ce que l’on mérite, ai-je lu quelque part. Rien n’est plus vrai. C’est la première règle du management, je pense.

M. Nguyen souligne que le collectif a lui aussi un rôle à jouer dans la prévention du burnout. Il doit soigner l’intégration des nouveaux, apporter son soutien aux personnes à risque, les accompagner dans leurs moments de faiblesse et prendre des initiatives pour éviter la surcharge de travail focalisée sur quelques-uns. Si intellectuellement cette injonction paraît évidente, sur le terrain, la solidarité sera présente tant que les collaborateurs ne se sentent pas eux-mêmes en situation de « risque ». Voire en situation d’être l’enjeu de quelque chose de politique et qui les dépasse. Auquel cas, rapidement, l’individualisme reprend ses droits : un salarié en difficulté ne trouvera pas forcément, auprès de ses collègues, la main tendue salvatrice. La peur de l’engagement, qu’il faut tant combattre lorsqu’on est manager, est encore bien là. On sait depuis longtemps qu’une des sources de souffrance au travail est le manque de soutien social …

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C’est donc au salarié lui-même, s’il en a la ressource, de favoriser son propre bien-être : ne pas tout investir dans le travail, se divertir, faire du sport, (de la course à pied ; c’est presque de la méditation en ce qui me concerne) s’autoriser des moments réguliers de pause, prendre ses congés, savoir déléguer. Dans une journée de travail de cadre, il semblerait que seules 3H soient du travail effectif. Moins sous pression, moins soumis au stress, plus enclin à se protéger, le cadre pourrait même redevenir efficace …

http://www.journaldunet.com/management/expert/56851/le-burn-out—au-dela-de-l-individu–un-enjeu-collectif.shtml

http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/rh/221194097/burn-out-dela-lindividu-enjeu-collectif

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