Les 7 principes essentiels pour avoir du plaisir au travail

Prendre du plaisir au travail augmente la productivité et réduit l’absentéisme. Comment obtenir du plaisir sur le lieu de travail ? Il s’agit, d’après Edwin Boom* de respecter 7 principes de base.

La sagesse populaire dit qu’une journée sans rire est une journée perdue. Ceci vaut aussi bien pour la vie quotidienne que pour le travail. Avoir plaisir à travailler conduit à de meilleurs résultats et fait baisser l’absentéisme. Le cabinet conseil Kouwenhoven Consultancy** a interviewé plus de mille collaborateurs issus des secteurs d’activités les plus variés pour en tirer sept principes de base qui influencent positivement le plaisir au travail.

7 facettes du plaisir au travail

  1. Donner plus de sens : c’est à dire signifier quelque chose pour les autres
  2. Pouvoir être apprécié et faire confiance : avoir l’espace pour obtenir reconnaissance et épanouissement
  3. Travailler dans un esprit collaboratif, avoir de bonnes relations avec les autres et voir se développer le sentiment d’appartenance
  4. Avoir les moyens de faire du bon travail et donc obtenir des résultats
  5. Se sentir bien physiquement : dégager des revenus décents et se sentir en sécurité tout en étant en bonne santé
  6. Avoir l’opportunité de (faire) grandir : développer ses talents individuels ou alors coacher et soutenir des collègues
  7. Se donner à fond : être authentique.

L’importance accordée à chacune de ces facettes varie selon l’organisation. Une entreprise pharmaceutique sera probablement orientée sur les résultats alors qu’au sein d’une ONG c’est le don de soi qui sera plus valorisé. Ce sont aussi bien les entreprises que les collaborateurs qui jugent de ce qui est important ; et les résultats peuvent considérablement diverger. Tel salarié estime qu’il est primordial de s’investir beaucoup alors qu’un autre a du plaisir à entretenir des relations très poussées avec ses collègues et qu’un autre encore ne se sentira stimulé que par la possibilité de pouvoir partager et transmettre ses compétences.

Promouvoir le plaisir au travail

Il est essentiel pour un manager de savoir de quelle façon ses collaborateurs abordent ces sept aspects du plaisir au travail et de mesurer si leur perception concorde avec les souhaits et projets de l’organisation. Un collaborateur qui attache beaucoup d’importance à son développement personnel et qui évolue au sein d’une entreprise qui ne valorise pas cet aspect n’est probablement pas à sa place et n’a sans doute pas autant de plaisir qu’il pourrait en avoir dans une organisation dans laquelle il retrouve ses valeurs. L’organisation gagnera toujours à promouvoir le plaisir au travail ; aussi bien dans la création d’une relation pérenne avec ses collaborateurs en place que dans sa quête pour devenir un employeur de choix sur le marché. Afficher la volonté de procurer du plaisir au travail se traduira rapidement par une amélioration des scores lors d’une enquête de satisfaction des collaborateurs.

Pour obtenir une bonne ambiance de travail, la première étape serait d’évaluer les sept aspects du plaisir au travail du point de vue de l’organisation. Ceci permet de mieux gérer les souhaits et exigences du management de l’entreprise. Ensuite, il s’agit de faire évaluer à l’ensemble des collaborateurs les différentes facettes du plaisir. Si l’on met en évidence un gros écart entre les résultats issus du management et ceux relevés auprès du personnel, on peut rapidement identifier sur quel point se concentrer pour améliorer la situation.

a_002Photo Patrick Drouin Photographe

Toutefois une condition essentielle perdure, à savoir que les collaborateurs ne doivent pas se contenter de faire une petite liste de souhaits au regard des 7 principes. Pour réellement améliorer le plaisir au travail il est indispensable que les collaborateurs s’y mettent eux-mêmes et élaborent un plan d’action concret. En outre, la feuille de route suggérée doit être alignée et doit contribuer aux objectifs de l’organisation. Le management peut donner des indications sur ses attentes. Un manager peut adopter une posture de coach lors de la mise en oeuvre des actions définies et validées. Pour qu’un résultat puisse être porté par tous il est fondamental que les collaborateurs s’y mettent eux-mêmes. Avec pour issue la probabilité que l’organisation devienne un lieu de plaisir au travail.

0Photo Patrick Drouin Photographe

« Ce n’est jamais le travail qui rend malade »

Aujourd’hui une petite vidéo sur le travail de Florence Bénichoux, médecin clinicien, qui réfléchit à la question de la souffrance au travail depuis 25 ans.

Un euro investi dans l’amélioration des conditions de travail produirait un retour sur investissement de 4 euro. Selon certaines études, ce serait 9 euros.

« La passion est le meilleur CV du monde »

 

 

Attirer et fidéliser les talents … un sujet toujours d’actualité !

En 2008  mon mémoire de Master posait la question de l’enjeu stratégique à attirer et fidéliser des talents. Je pensais alors qu’il s’agissait d’un sujet éphémère, d’un effet de mode. Je croyais qu’il était évident pour toute organisation de faire un sorte de fidéliser ses collaborateurs.

Or je constate que dans bien des organisations la problématique reste entière ; grand nombre de pratiques de gestion mériteraient d’être mises en cause parce qu’elles sont contre performantes par rapport à la satisfaction du salarié. Et un salarié insatisfait va se mettre à ne performer qu’à hauteur de la rétribution qu’il perçoit comme équitable, pas plus. L’entreprise qui fait de sa rémunération et de ses avantages sociaux une variable d’ajustement sera, à long terme, vouée à perdre des parts de marché.

Je me suis amusée à recenser quelques pratiques toujours actuelles et qui vont à l’encontre d’une politique affirmée de fidélisation.

  • Faites un recrutement soigné, avec appel à un chasseur de tête ; le jour où le nouveau salarié arrive, ne le présentez pas à l’équipe mais donnez-lui un ordinateur et un téléphone sans autre explication et laissez-le livré à lui-même.
  • Prenez soin de lui confier un ordinateur quasi obsolète dans lequel manque la moitié des logiciels dont le collaborateur aura besoin (ce qu’il découvre au fur et à mesure où il découvre en détail en quoi consistent les grandes missions qui lui ont été présentées au cours des entretiens de sélection) ; smartphone non équipé de sa carte Sim, charge au salarié de se débrouiller seul, chacun sait qu’on installe des cartes Sim au quotidien, tous les téléphones se ressemblent et tout le monde est manuel, c’est bien connu.
  • L’ordinateur, portable, sera pourvu d’un écran qui n’affiche pas les 2 derniers centimètres du bas, ce qui rend la fonction « valider » inaccessible. Il va de soi que l’ordinateur sera livré sans sac de transport, ce qui s’avère compliqué pour les déplacements.
  • Prévoyez pour le nouvel arrivant 2 mètres carrés de bureau et un fauteuil impossible à régler à bonne hauteur. Il n’y en a pas d’autre, et le dernier arrivé est le plus mal servi, personne n’a pensé à vérifier si le fauteuil fonctionnait correctement.
  • Ne lui proposez aucune fourniture, charge à lui de se renseigner où les trouver, ne lui expliquez pas le fonctionnement de la machine à affranchir,  la façon dont on utilise le téléphone fixe (je « sors » avec le 9 ? le 0 ? Je ne peux pas composer de numéros courts ?).
  • Expliquez-lui que faire figurer son nom sur l’écran dudit téléphone n’est pas utile, alors même que tous les collaborateurs disposent de cette fonction. Fonction qui permet lors des appels internes d’être identifié par le correspondant.
  • Laissez-le découvrir qu’il ne peut pas scanner de documents car son profil n’a pas été installé sur la machine idoine. Ca viendra.
  • Dites-lui que ce n’est pas bien grave s’il découvre une erreur dans son nom de famille sur l’adresse mail qui a été créée pour lui. Après tout, Dupond ou Dupont ? Ca change quoi ?
  • Confiez-lui un smartphone avec interdiction absolue de l’utiliser à des fins personnelles et ce afin d’éviter de le passer en avantages en nature soumis à cotisations. Puis envoyez-le à l’étranger en mission (avec l’ordinateur portable sans sac !), où il se rend compte que le smartphone n’est pas connecté à l’international.

    Photo Patrick Drouin

    Photo Patrick Drouin

  • Mettez-le, les premiers jours, en position de demande permanente auprès de ses collègues qui bien sûr n’ont rien d’autre à faire.
  • Si vous êtes en région parisienne, ne lui payez pas 50% de son abonnement de transport dès le premier mois, au motif qu’il est licite de commencer à le rembourser seulement à partir du 2e mois de présence.
  • Assurez-vous de rédiger pour ce nouveau collaborateur un contrat au forfait jours tout en lui signifiant des horaires précis et à respecter impérativement, comme pour tous les autres collaborateurs qui eux sont mensualisés mais disposent de RTT bien plus élevés du fait qu’ils font 39H. Et par conséquent, si le collaborateur a besoin de 2H pour un rendez-vous personnel, exigez de lui de faire une feuille de congés.
  • Interdisez-lui, alors même qu’il est au forfait, mais par principe de précaution, d’envoyer tout email avant 8H ou après 19H. Alors même que le collaborateur, pour être à l’heure lors de ses rendez-vous lorsqu’il est à l’étranger, quitte son domicile à 5H30 pour le rejoindre à 21H et pourrait mettre à profit son temps de transport pour traiter ses mails.
  • Laissez-le patauger pendant 3 semaines au motif qu’il va prendre ses marques, lui faisant perdre beaucoup de temps pour comprendre les codes, les procédures et les pratiques. Le mettant en difficulté car plutôt que d’avoir passé un peu de temps avec lui à le coacher il perdra un temps précieux sur des choses qui ne font pas l’objet de sa fiche de poste.

Ces pratiques vous rappellent de bons moments ? N’hésitez pas à partager vos anecdotes. Toute ressemblance avec une situation ou une entreprise existante n’étant que purement fortuite.

 

 

Faire bouger les mentalités … via le bulletin de paie

ecobon_lineTout chef d’entreprise, tout DRH, se préoccupe, en France, d’optimiser sa masse salariale.  Entre autres, en prévoyant des avantages, monétaires ou non, échappant à la pression sociale/fiscale que les éléments de salaire « traditionnels ».

C’est ainsi que l’on peut avoir recours à l’intéressement, qui met en lien direct l’atteinte d’une performance et une prime échappant aux cotisations et au fisc. C’est ainsi que certaines organisations proposent, via leur CE ou non, des chèques cadeaux, des chèques vacances, des chèques culture, des abonnements …

Tous ces dispositifs sont bien entendu limités en nombre et en montant, et strictement encadrés, du fait qu’ils ne profitent pas à la collectivité de par leur exonération de toute charge. Quelque part, le bénéfice revient uniquement au collaborateur et à l’entreprise, à l’exclusion de tout gain pour la collectivité.

En Belgique les entreprises font face au même genre de problématique mais vont un peu plus loin dans les périphériques de rémunération en introduisant un principe gagnant-gagnant : la plupart des conventions collectives en effet, distribuent à leurs salariés, une fois par an, des « éco-chèques ». Qui profitent au collaborateur et à l’organisation du fait de leur exonération mais aussi à la collectivité toute entière de par l’objectif qu’ils nourrissent.

De quoi s’agit-il ? Comme pour la France, il s’agit de chèques distribués par les entreprises permettant aux salariés d’acheter, plutôt que des produits ou services classiques, des produits écologiques, issus de l’économie du développement durable. Acquérir des produits de nettoyage, des produits alimentaires bio, bien sûr, mais pas uniquement. Par exemple, un ménage souhaite s’équiper d’un lave-linge moins gourmand en ressources que celui qu’il possède, pourra les utiliser pour l’achat. On peut penser également aux vélos électriques, aux containers à compost etc. Un hôtel dont les installations et prestations s’inscrivent dans une politique de développement durable sera fondé à accepter les éco-chèques en paiement des nuitées. Certains hôtels, d’ailleurs, proposent à leurs clients des points d’éco-chèques à condition qu’ils baissent le chauffage ou acceptent d’utiliser leurs serviettes pour tout leur séjour. Réduction de coûts pour la collectivité, avantage pour l’utilisateur, dynamique RSE pour l’organisation, tout le monde y gagne.

Chaque salarié se voit attribuer, s’il travaille à plein temps, 250€ par an maximum. N’est-ce pas là un bon début pour une initiative pédagogique, qui incite la personne à se comporter de façon citoyenne ? C’est en proposant des nouvelles habitudes aux gens que l’on les incite à abandonner leurs anciennes pratiques, d’autant plus si ces nouvelles habitudes sont subventionnées en quelque sorte.

Moi qui cherche à innover, chez mes TPE clientes, en matière de rémunération, j’aimerais beaucoup pouvoir proposer ce type de dispositif. Ces éco-chèques sont distribués par Edenred et Sodexo en Belgique. Sous format électronique pour protéger nos arbres.

Photo Patrick Drouin

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Gestalttherapie : une solution au burnout ?

Alors que je reste persuadée qu’il n’appartient pas au collaborateur de gérer son stress mais à l’organisation de mettre en place des conditions de travail protectrices, il en va tout autrement pour le burnout. Nous en sommes nous-mêmes en partie sinon responsables, du moins complices.

D’après une étude récente de l’Université de Maastricht (Pays Bas) un salarié européen sur quatre se lève sans avoir la pèche et arrive au bureau en présentant les symptômes de ce que l’on appelle un état de fatigue psychique (étude élaborée sur 12 000 salariés dans 45 entreprises en 2015).

Photo Patrick Drouin

Photo Patrick Drouin

Les causes sont connues : l’économie 24/7 impose aux collaborateurs de travailler de façon continue, rapide, en acceptant toujours plus de responsabilités. On fonctionne sous un stress tel, qu’il suffit d’une petite charge supplémentaire pour que l’individu ne soit plus en mesure de supporter la pression. Cette charge supplémentaire trouve souvent sa source dans les circonstances de la vie privée. Les difficultés familiales, relationnelles, en lien avec ses enfants, ses parents ou la santé mais aussi en lien avec le sens de la vie n’en sont que quelques exemples. Bref, on perd le contrôle de sa propre situation.

Pour ne pas en arriver au burnout, il existe un remède, à savoir rétablir son équilibre psychique. Pour cela, la Gestalttherapie peut être une réponse.

Qui est à risque en termes de burnout ?

· 11 % des collaborateurs dans le secteur de la communication
· 15 % des dentistes, et 20% ne sont pas très loin derrière
· 20 % des médecins de famille

Puis viennent :

· les psychiatres
· les personnels infirmiers
· les thérapeutes en général
· les fonctionnaires de police
· les professeurs des écoles et formateurs
· les gardiens de prison
· les assistant (e)s social (e)s.

On remarquera qu’il s’agit souvent de professions de contact humain, à forte exigence émotionnelle. Les professionnels du soin à autrui sont à fort risque. Ceci dit, cette pathologie impacte également les managers, les commerciaux et les entrepreneurs de soi (professions libérales), les techniciens en informatique et les collaborateurs d’entreprises aux activités diverses soumis au stress. En principe, toute personne ayant des exigences sur son travail peut être victime de burnout.

Le Burnout, c’est quoi ?

Le burnout est la conclusion finale d’un stress prolongé et/ou chronique. Le terme a été introduit par le psychiatre américain Freudenberger au milieu des années 70. Le stress nous est nécessaire, il nous donne l’énergie de bien faire. Et il n’y a rien à redire au fait de beaucoup travailler. Tant que l’on peut alterner des périodes de travail intense et des périodes de récupération et de détente suffisamment longues. Et c’est ce dernier impératif qui est souvent  compliqué à respecter.

On peut comparer certains comportements du candidat au burrnout à celui d’un conducteur qui conduit beaucoup sur autoroute et qui a ensuite des difficultés à respecter la vitesse maximale de 50 km, lorsqu’il aborde une ville. Rétrograder est donc un mot-clé dans cette problématique, ainsi que de décélérer à temps.

Ce qui rend le burnout si délétère tient dans le fait que l’on ne se rend pas compte qu’il vous guette. On pourrait presque dire qu’il survient comme un voleur dans la nuit. Il peut être là, d’un coup. Tant va la cruche à l’eau qu’à la fin elle se casse est une expression particulièrement pertinente en matière de burnout. Souvent il y a eu des années de surcharge de travail au préalable, et puis soudain se produit un pétage de plombs spécifique au syndrome d’épuisement.

Il existe un certain nombre de critères révélateurs d’une surcharge psychique. Lorsque des collaborateurs dénoncent des difficultés, il est impératif de commencer par faire un diagnostic pertinent, à savoir déterminer si la personne souffre de burnout ou présente d’autres pathologies. Ensuite, il est important de déterminer dans quelle phase de surcharge la personne se trouve ; renverser la vapeur le plus tôt possible est essentiel.

Les plaintes symptômes d’un risque de burnout sont les suivants :

Photo Lucas Pintor

  • épuisement physique et émotionnel
  • comportement dépersonnalisé et cynique
  • fort sentiment de perte de compétences.

 

a. Facteurs personnels
· Passion et enthousiasme (tout feu tout flamme)
· Grand sens des responsabilités
· Idéalisme
· Ambitions importantes
· Tendance au perfectionnisme
· Forte empathie

b. Facteurs organisationnels
La théorie de la Gestalt est assise sur la pensée globale. Un individu n’est pas complètement libre dans sa pensée mais toujours influencé par son environnement : la famille, le travail, les contacts sociaux font de nous qui nous sommes. Mais cet environnement est ce qu’il est par le fait que nous évoluons en son sein. L’homme et son environnement sont interdépendants, intimement liés, ils interagissent en permanence.

C’est pourquoi ce n’est pas l’individu mais toute l’organisation et la société toute entière qui sont déterminants pour l’existence de la personne. Voici quelques questions à se poser en termes d’interaction entre individu et organisation et sa traduction dans le monde de l’entreprise :

  • existe t-il un turnover important dans la l’organisation ?
  • l’absentéisme est-il élevé ?
  • y a t-il des conflits ?
  • les échéances sont elles régulièrement dépassées ?
  • manque t-il un esprit d’équipe ?
  • les gens se sentent ils peu concernés ?
  • le travail doit-il souvent être refait ?

Changements organisationnels

On constate de plus en plus souvent que le burnout intervient dans les entreprises en perpétuel changement. Dans ce cas la capacité d’adaptation du collaborateur est sur-sollicitée. Ce qui veut dire pour chacun d’entre nous : à quelle vitesse suis-je capable de m’adapter à des situations en perpétuelle transformation ? Ceci est un indicateur sur la flexibilité de la personne, qui est différente pour chacun. Parfois les collaborateurs semblent pouvoir s’adapter sans difficulté et puis tout à coup ils atteignent un point limite. Par exemple lorsqu’il se produit quelque chose dans la sphère privée, un divorce ou un enfant malade par exemple.

Notre capacité d’adaptation se mesure dans le rapport entre la soutenabilité et la charge. Par soutenabilité, l’on entend la capacité à supporter la  charge mentale, la résistance physique ainsi que le soutien social. La charge comprend les obligations, les événements de la vie, les problèmes de tous ordres.

Le schéma du stress chronique

Le stress chronique est délétère lorsque les périodes de récupération sont trop rares ou trop courtes. Le stress en soi est tout à fait supportable lorsqu’il reste sporadique. Mais il est impératif de reprendre son équilibre en aménageant des périodes de récupération conséquentes après une situation de stress.

Donc lorsque quelqu’un doit constamment délivrer sous pression, il a besoin d’une possibilité de récupération supplémentaire, ce qui dans les faits ne se produit pas souvent. L’individu se retrouve alors dans une spirale de fatigue de plus en plus intense, de pression exacerbée et de moins en moins de possibilité de se sentir réellement reposé.

Il peut se passer beaucoup de temps avant que l’individu ne se rende compte qu’il est en train de grignoter peu à peu ce qu’il lui reste de réserves d’énergie. Si personne n’ attire son attention sur cette usurpation, ou si la personne elle-même refuse d’admettre qu’elle se soumet à trop de stress, il arrive un moment où elle craque – le fameux pétage de plombs. Entre-temps tout un tas de choses se sont déréglées.

La capacité à faire face à la surcharge peut être augmentée par le repos mais s’arrêter, se reposer, n’est pas naturel à tous. L’individu, tel un bûcheron qui doit continuer à travailler tard dans la nuit sans prendre le temps de ré-affuter sa hache, fonctionne en oubliant de conserver son outillage en état. Les personnes en burnout font tout leur possible alors même qu’elles ne sont plus du tout efficaces ; elles continuent, avec une sorte de rage, jusqu’à ce qu’épuisées elles s’écroulent.

Savoir se poser

La tendance est de plus en plus de prendre plusieurs courtes vacances plutôt que de faire une vraie coupure de 3-4 semaines. Les collaborateurs pensent ainsi récupérer suffisamment. Alors que ceci n’est que partiellement vrai. En ne prenant que de petites pauses, le taux d’adrénaline et le niveau d’activité de la personne restent trop élevés, avec pour conséquence que la personne reste en éveil plutôt que de complètement se laisser aller.

Ce n’est pas rien, la sensation d’ennui du dimanche après-midi pluvieux ; elle n’est pas anodine. Ce sentiment a un effet réparateur d’un point de vue thérapeutique. Quand vous êtes-vous ennuyé pour la dernière fois ? Réfléchissez : lorsque vous vous ennuyez, vous avez tendance à rechercher quelque chose pour vous distraire. Vous voulez donc éviter un certain sentiment ou certaines pensées. Bien des personnes vivent le désoeuvrement comme une sensation de vide ; alors que ce vide est le vide de notre existence mais aussi la douleur de notre existence ; vient avec la question centrale de savoir ce que nous venons faire sur cette terre et où est le sens de notre vie.
Et donc explorer ce vide est absolument nécessaire, car il s’agit d’un moment où l’on s’accorde le droit d’accepter que la vie peut être parfois lourde à porter, difficile, compliquée.

Alors que plus nous remplissons nos journées, moins nous avons besoin d’ancrage, mais aussi, moins nous prenons contact avec notre intériorité et notre ressenti. Et pourtant il s’agit d’un processus naturel : après avoir agi nous avons le droit de nous reposer, après le jour vient la nuit, après l’été survient l’hiver. Cette alternance entre aller et venir dans le monde, entre l’action et le repos nous est enseignée par la nature, c’est que notre corps nous apprend. Avec le stress chronique, ce processus naturel est bouleversé. Dépression, ennui, s’avachir sur le canapé, se sentir minable pour une journée sont des émotions et des comportements extrêmement nécessaires qui nous conduisent à nous poser plutôt que de continuer une fuite en avant dénuée de tout sens.

La gestalttherapie, une solution à une menace de burnout ?

Le thérapeute s’intéresse à la relation entre l’individu et son environnement. Il ne s’agit pas d’identifier une quelconque difficulté psychique, il s’agit de rétablir un équilibre de la relation que la personne entretient avec son environnement.

Une gestalttherapie adresse donc principalement l’interaction de l’homme et son milieu afin qu’il puisse s’intégrer à son environnement et en récolter les bienfaits. Le principe de base veut que chacun d’entre nous possède la compétence de rétablir lui-même sa santé. Une gestalttherapie invite l’individu à fonctionner de façon saine via ses propres ressources. C’est ainsi qu’un collaborateur d’une entreprise déclarait : « mon organisation se développe par moi et je me développe par mon organisation. Il s’agit de donner et de recevoir et ça, ça fait du bien ».

adapté d’un article de Jolanda de Leeuwerk – http://www.gestaltweb.nl

 

Il m’est arrivé d’évoquer le BURNOUT … qu’en est-il du BOREOUT ?

Fatigué, irrité, instable, et si

vous étiez victime d’un boreout ?

Dans les centres hospitaliers, l’on craint les maladies nosocomiales ; chacun  connait ce fléau, souvent relayé par les media, fléau auquel les antibiotiques les plus forts deviennent résistants. Au bureau, le staphylocoque doré se présente sous la forme du boreout, selon un nouvel ouvrage de Philippe Rothlin et Peter Werder**. Cette affection touche probablement un tiers des salariés, les impactant aussi bien dans leur journée de travail que dans leurs moments de repos, les laissant épuisés, dépressifs et généralement dans une grande insatisfaction et une absolue perte de sens. Cette affection existe probablement depuis longtemps, sans doute depuis le début de l’ère industrielle. Mais elle est plus étendue et plus dangereuse aujourd’hui, probablement du fait de l’accès généralisé aux nouvelles technologies.

Photo Lucas Pintor 20 décembre 2014

Photo Lucas Pintor
20 décembre 2014

L’expression « burnout » qui ne date pas d’hier décrit la situation de salariés épuisés de travail et sur-stressés. Dans leur ouvrage « Boreout ! Surmonter la démotivation au travail » Rothlin et Werder expliquent que le phénomène du boreout est tout aussi répandu et délétère et qu’il présente bizarrement des symptômes quasiment identiques.

Sous-employé vs débordé
Deux consultants européens, MM. Rothlin et Werder, s’adressent dans leur ouvrage aussi bien aux employeurs qu’aux collaborateurs, parce que le boreout touche non seulement l’individu mais aussi des organisations entières. Chaque entreprise est à la recherche de salariés motivés, qui sont un avantage concurrentiel. Or, dans une étude récente conduite par Zalary.com et AOL, concernant  la perte de temps au travaii, 33% des 10 000 répondants déclarent qu’ils ne sont pas suffisamment occupés au travail.

Selon une enquête réalisée par l’agence d’intérim internationale Kelly Services, les collaborateurs sous-employés représentent le groupe le plus important de ceux qui se déclarent « très insatisfaits », soit 44%. En d’autres termes, il y a plus de répondants se déclarant démotivés que de salariés se disant stressés et candidats au burnout.

Les auteurs définissent le boreout comme « un phénomène croissant sur le lieu de travail qui se produit lorsque des salariés démotivés développent une indifférence croissante vis à vis de leur emploi et finalement se sentent coupés de leur organisation et de ses centres d’intérêt« .

Des collaborateurs souffrant de boreout présentent entre autres les « symptômes » suivants  :

  • sous-utilisation de leurs compétences et manque de satisfaction vis à vis du poste
  • déficit d’implication
  • ennui – se réfugient dans leur propre monde : préparent leurs prochaines vacances, leur weekend shopping et leur avenir pendant le temps de travail
  • frustration

Que faire ?
Les auteurs estiment que la responsabilité du boreout est à chercher chez la plupart des personnes et non pas uniquement chez les salariés touchés.

Est-ce de la paresse ? Non, dans la plupart des cas les individus la combattent. La pression due à de longues journées de travail et les efforts des salariés pour distiller leur travail tout au long de la journée pour paraître occupés ; le manque d’estime de soi connexe au sentiment que l’on ne leur donne pas suffisamment de crédit pour prendre en charge des tâches intéressantes et valorisantes sont des éléments de stress intrinsèques. La plupart des collaborateurs préféreraient faire un travail qui ait du sens plutôt que de s’ennuyer.

Les organisations doivent comprendre le boreout et en tirer des enseignements. « Les employeurs doivent donner leur juste place à leurs collaborateurs et encourager la communication entre eux« , disent les auteurs. « De simples efforts destinés à donner un feedback positif font la différence, de même qu’ajouter des tâches à enjeu et non répétitives à un poste sont également d’excellents palliatifs« .

Exercer un contrôle incessant, bloquer les sites internet et autres mesures préventives/ punitives ne fonctionneront pas. Les salariés qui ont décidé d’avoir recours à des stratégies d’évitement d’un travail qu’ils détestent, qui allongent de façon artificielle les délais et gaspillent leur temps, trouveront toujours une tactique de contournement, spécialement à une époque où les technologies de type smartphone, qui proposent des jeux et une messagerie ainsi que l’accès à la toile et aux sms, sont à leur disposition et leur appartiennent.

Finalement, la clé pour éviter le boreout est détenue par le salarié lui-même  qui doit aller chercher la satisfaction au travail. Selon Rothlin et Werder, la satisfaction est le fruit d’une combinatoire.

La remède au boreout : une rémunération qualitative
On obtient la satisfaction avec ce que les auteurs appellent « la rémunération qualitative« , qu’ils définissent comme le sens + le temps + l’argent. « Sens, temps et argent, combinés, sont le véhicule permettant d’éviter ou traitant le boreout. La combinatoire équilibrée des trois est le remède« .

Les auteurs insistent sur l’importance de la responsabilité individuelle à combattre le boreout. Finalement, ce sont les collaborateurs qui doivent prendre en charge leurs propres vies en prenant conscience de leurs propres contraintes et prendre en compte leurs besoins individuels.

Les collaborateurs soumis au boreout doivent en reconnaître les symptômes et se poser des questions qui font appel à un certain courage : « ai-je le courage de communiquer avec ma hiérarchie ? Ai-je la carrière qui me convient ? Dois-je prendre le risque de partir? »

Le lecteur peut se demander, à ce point : le boreout continue-t-il à être une préoccupation dans une économie en récession ? Ce à quoi les auteurs répondent : « oui ». « Le boreout demeure préoccupant en période de crise. « Nous recevons quotidiennement des emails de personnes qui ne savent pas comment occuper leurs journées de travail. Elles travaillent dans des organisations qui ont commencé à faire des PSE, mais leur situation individuelle, personnelle, n’a pas été modifiée pour autant, en dépit des circonstances économiques défavorables« .

Seule une chose diffère : « des salariés manquant de défis à relever ne sont pas heureux d’avoir un emploi, de pouvoir payer leurs factures. Ils restent dans leur poste plus longtemps et s’accommodent tant bien que mal de leur situation. Ils n’osent pas changer ».

Le boreout continue à être une réalité, estiment les auteurs, « parce que des cultures d’entreprises défavorables, des leaders et des managers peu charismatiques et une communication défaillante ne disparaissent pas des écrans radars par le simple fait que l’économie soit défavorable« .

Bilan : souffrez-vous de boreout ?
Si vous répondez « oui » à au moins quatre questions, il est temps d’agir. Soit en tentant d’évoluer au sein de votre organisation soit en cherchant un nouvel emploi qui vous offrira plus de défis à relever, plus de sens et / ou un salaire plus attractif.

  • Faites-vous des choses privées pendant le temps de travail ?
  • Vous sentez-vous sous-employé et vous ennuyez-vous ?
  • Vous arrive-t-il de faire semblant d’être occupé ?
  • Etes-vous fatigué et apathique après votre journée de travail même sans être soumis au stress au bureau ?
  • Vous sentez-vous malheureux dans votre travail ?
  • Pensez-vous que ce que vous faites n’a pas de sens ?
  • Pourriez-vous réaliser votre travail plus rapidement que vous ne le faites ?
  • Craignez-vous de changer de poste pour une question de salaire ?
  • Vous arrive-t-il d’envoyer des emails personnels pendant les heures de travail ?
  • L’intérêt que vous portez à votre travail est-il limité ou inexistant ?

Alors, votre score ? Ce n’est peut être pas pour rien qu’il existe une telle dichotomie entre le marché de l’emploi et le nombre hallucinant de chômeurs aujourd’hui … sujet à suivre. Ce n’est que mon avis et je le partage.

**D’après : « Boreout ! Overcoming Workplace Demotivation » de Philippe Rothlin et Peter R. Werder