management

Onboarding

Nouveau job.

Le premier jour. Tout le monde est gentil avec vous, vous salue, vous observe l’air de rien du coin de l’œil. On vous présente votre équipe. Souriante.

Au repas on vous dit « si tu télétravailles note-le dans Outlook, que je le sache ».

Le deuxième jour. Tout le monde est gentil mais a repris son travail. Vous n’osez pas trop demander où l’on classe le dossier machin, tout le monde est affairé. Vous regardez, vous essayez de comprendre vite. Vous comptez sur votre expérience. Ce n’est pas la première fois que vous débutez dans une organisation.

Le troisième jour. Votre collaborateur vous montre, à vitesse grand V, ce qui est l’essentiel de son job. Vous savez que vous êtes censé pouvoir faire la même chose en son absence mais vous n’osez pas demander qu’on vous réexplique.

Les quatrième et cinquième jour on vous dit « tu ne devrais pas tarder à prendre tes marques, c’est toi l’experte des pays scandinaves ». Vous, vous avez l’impression de nager mais vous comprenez qu’il est recommandé de ne pas patauger trop longtemps.

La deuxième semaine : vous hasardez une question à laquelle on vous répond : « tu ne prends pas assez de notes, cette question-là tu l’as déjà posée ».

Dès la troisième semaine c’est la boule au ventre que vous partez travailler chaque jour. Le Seul moment de répit vous le trouvez le vendredi soir. Le weekend est-là. Mais dès le samedi matin vous pensez au lundi. Vous ne dormez plus beaucoup la nuit.

Vous êtes constamment déconcentrée par des interruptions multiples, des injonctions incantatoires. Vous vous demandez en permanence d’où le coup va partir.

La quatrième semaine on vous envoie deux jours à Oslo. Vous êtes cadre au forfait, vous vous levez à 4 :00 le jeudi et rentrez le vendredi soir à 21 :30, c’est normal. La veille, après le travail, vous vous êtes arrêtée chez Bricomachinchose pour acheter un adaptateur de prise. 6,90€. Impératif si vous voulez pouvoir charger votre ordinateur professionnel.

La cinquième semaine on vous appelle au bureau pour faire un point. Un feu de questions vous assaille, vous n’avez pas le temps de terminer la réponse à l’une d’elles qu’une autre fuse de nouveau. Vous avez l’impression de répondre à des devinettes. Au passage on vous rappelle que l’adaptateur, c’est bien, mais il aurait fallu demander l’autorisation en amont.

Vous demandez à télétravailler une journée, forte de ce qui vous a été dit le premier jour. On vous répond que cela fait juste un mois que vous êtes là, qu’il ne faudrait pas exagérer. C’est bien connu, télétravailler c’est se tourner impunément les pouces.

La sixième semaine l’un de vos subordonnés vous reproche de ne pas avoir laissé votre travail toutes affaires cessantes alors qu’il avait besoin d’une décision immédiate de votre part. Vous sentez qu’il met en cause votre style de management, oubliant au passage que vous lui accordez, à sa demande, une grande autonomie. Ce qui semble bien lui convenir.

La septième semaine, après tout on vous a bien expliqué qu’un des axes essentiels de votre poste c’est d’améliorer des process, vous vous lancez. Vous avez finalisé un projet qui vous semble pertinent, l’avez jeté sur un beau powerpoint, rédigé en anglais. Le projet est innovant, l’engagement financier est minime, vous avez le sentiment d’être dans l’efficience. Vous l’envoyez à votre manager. La réponse, cinq minutes après vous cloue sur place « merci mais ce n’est pas dans la culture de notre organisation ». C’est vendredi, vous rangez vos affaires. Il est 16 :00 mais vous n’avez plus d’énergie pour lancer autre chose.

La huitième semaine votre manager vous rappelle que quitter le bureau à 16 :00 n’est pas très bien vu, même un vendredi, et nécessite un accord de sa part. Oui mais je suis cadre au forfait. Oui, mais chez nous c’est comme ça.

La neuvième semaine un collaborateur avec qui vous avez passé la journée à négocier un contrat, négociation qui vous satisfait, vous reproche de ne pas l’avoir soutenu. Vous tombez des nues. Le lendemain vous n’avez plus mal au ventre : Vous jetez l’éponge.

 

Je lisais ce matin que 80,2% des contrats des moins de 34 ans sont rompus la première année[1]. A méditer. Je n’ai pas 34 ans mais … Même pas peur.

[1] Id-carrières.com

Parti pris : la gestion par le stress peut-elle être stratégique ?

Voici ce que j’écrivais en 2008 à propos de la souffrance au travail et du stress en particulier. Cela n’a  pas pris une ride …

Lorsque l’on parle de harcèlement en entreprise, la consigne est simple : c’est interdit et l’on met tout ce qui est possible en œuvre pour ne pas que cela se produise. En matière de stress, composante de la vie, personnelle ou au travail, la complexité vient du fait qu’il faut trouver le savant dosage qui permette de produire de la qualité sans que le prix soit une trop grande souffrance.

Ainsi la question n’est plus seulement de savoir « combien de stress » génèrent la charge de travail, le manque de soutien social, le changement, mais aussi de comprendre pourquoi et comment les organisations contemporaines génèrent de la charge de travail, de comprendre ce qui détermine la qualité des relations entre populations. Rechercher le maillon faible tout en continuant à soutenir le maillon fort.

Crédits  Pascal Thénault

N’oublions pas non plus qu’en restant dans le déni l’entreprise procède à un manquement dans sa fonction d’opérateur de santé, « quand les gens ne sont pas mis en position d’échec par le management, quand leur vie professionnelle fonctionne bien, le travail les protège contre leurs problèmes familiaux »[1]. C’est ce que j’ai assez souvent constaté au cours de ces quinze dernières années ; les entreprises ne mesurent pas forcément les risques qu’elles sont susceptibles de prendre, estimant que leur mode d’organisation est protecteur.

Gérer le stress c’est donc faire une mesure, identifier les populations à risques et mettre en place un plan de prévention en associant tous les acteurs concernés. Cela suppose très probablement de revoir bien des pratiques RH, mettant en jeu des notions d’équilibre de vie, d’équité, de reconnaissance. Certaines entreprises inscrivent ce projet dans le concept de développement durable.

Guillaume Pertinant[2] explique que la France comme de nombreux pays occidentaux, s’oriente progressivement vers une économie majoritairement tournée vers les services et la création de valeur. Cette dernière et les services sollicitent non plus nos muscles, mais nos facultés mentales qui  ne peuvent s’exprimer que dans un environnement propice. Il est difficile d’être créatif quand on est sous l’emprise de stress chronique La croissance et la performance de notre économie et donc de nos entreprises résident en partie dans notre capacité à améliorer les conditions de travail, former les managers, repenser l’organisation du travail, bref à faire reculer le stress et la souffrance au travail. Ainsi, et c’est fort heureux, dans une économie mondialisée, organisée autour des services et de la connaissance, les chemins de la performance économique et sociale convergent.

Le stress est une opportunité en ce sens que les organisations qui auront appris à le dompter et qui sauront donc exploiter l’engagement et le potentiel créatif de leurs salariés seront favorisées dans la lutte économique de notre monde globalisé. La responsabilité de cette nouvelle vision incombe principalement aux responsables RH et dirigeants en entreprise qui disposent ainsi d’une possibilité de justifier quantitativement le bien fondé d’une démarche de bien-être au travail. Elle incombe également aux managers de proximité qui, sont un maillon clé dans la prévention de ces risques. Et bien entendu aux partenaires sociaux.

« Se doter d’une vision humaine, c’est affirmer la volonté d’apporter à ses collaborateurs un avantage spécifique par rapport aux entreprises […]. Cette recherche d’un avantage compétitif humain est un choix stratégique fondamental qui, comme l’avantage compétitif économique, détermine la culture de l’entreprise »[3]. Une organisation ne peut pas se contenter de penser que le stress est inhérent au métier ce qui revient en quelque sorte à faire la sélection par le stress. La gestion du stress devient stratégique lorsque Direction et parties prenantes auront intégré le fait que pour continuer à délivrer un travail de qualité il faut s’entourer des meilleurs et aussi les garder. Ces meilleurs, qui ont l’embarras du choix, refuseront la souffrance au travail. Devenir stratégique, pour la DRH, sera donc de s’emparer de ce sujet qui, loin d’être un sujet de mode, est une lame de fond. Survivront, à mon sens, les entreprises qui feront le choix du mode zéro risque et qui en feront un élément différentiant dans la gestion de leurs ressources

 

[1] Propos recueillis par Laurent Jeanneau, 17 juin 2008, Entretien avec Philippe Davezies, Alternatives Economiques, cité par Marin Ledun, Brigitte Font Le Bret, Pendant qu’ils comptent les morts, La Tengo Editions, avril 2010 141

[2] http://myrhline.com/actualite-rh/stress-risque-ou-opportunite/article00590.html

[3] Jean-Marie Descarpentries, Philippe Korda, l’Entreprise Réconciliée, Albin Michel, avril 2008

Les 7 principes essentiels pour avoir du plaisir au travail

Prendre du plaisir au travail augmente la productivité et réduit l’absentéisme. Comment obtenir du plaisir sur le lieu de travail ? Il s’agit, d’après Edwin Boom* de respecter 7 principes de base.

La sagesse populaire dit qu’une journée sans rire est une journée perdue. Ceci vaut aussi bien pour la vie quotidienne que pour le travail. Avoir plaisir à travailler conduit à de meilleurs résultats et fait baisser l’absentéisme. Le cabinet conseil Kouwenhoven Consultancy** a interviewé plus de mille collaborateurs issus des secteurs d’activités les plus variés pour en tirer sept principes de base qui influencent positivement le plaisir au travail.

7 facettes du plaisir au travail

  1. Donner plus de sens : c’est à dire signifier quelque chose pour les autres
  2. Pouvoir être apprécié et faire confiance : avoir l’espace pour obtenir reconnaissance et épanouissement
  3. Travailler dans un esprit collaboratif, avoir de bonnes relations avec les autres et voir se développer le sentiment d’appartenance
  4. Avoir les moyens de faire du bon travail et donc obtenir des résultats
  5. Se sentir bien physiquement : dégager des revenus décents et se sentir en sécurité tout en étant en bonne santé
  6. Avoir l’opportunité de (faire) grandir : développer ses talents individuels ou alors coacher et soutenir des collègues
  7. Se donner à fond : être authentique.

L’importance accordée à chacune de ces facettes varie selon l’organisation. Une entreprise pharmaceutique sera probablement orientée sur les résultats alors qu’au sein d’une ONG c’est le don de soi qui sera plus valorisé. Ce sont aussi bien les entreprises que les collaborateurs qui jugent de ce qui est important ; et les résultats peuvent considérablement diverger. Tel salarié estime qu’il est primordial de s’investir beaucoup alors qu’un autre a du plaisir à entretenir des relations très poussées avec ses collègues et qu’un autre encore ne se sentira stimulé que par la possibilité de pouvoir partager et transmettre ses compétences.

Promouvoir le plaisir au travail

Il est essentiel pour un manager de savoir de quelle façon ses collaborateurs abordent ces sept aspects du plaisir au travail et de mesurer si leur perception concorde avec les souhaits et projets de l’organisation. Un collaborateur qui attache beaucoup d’importance à son développement personnel et qui évolue au sein d’une entreprise qui ne valorise pas cet aspect n’est probablement pas à sa place et n’a sans doute pas autant de plaisir qu’il pourrait en avoir dans une organisation dans laquelle il retrouve ses valeurs. L’organisation gagnera toujours à promouvoir le plaisir au travail ; aussi bien dans la création d’une relation pérenne avec ses collaborateurs en place que dans sa quête pour devenir un employeur de choix sur le marché. Afficher la volonté de procurer du plaisir au travail se traduira rapidement par une amélioration des scores lors d’une enquête de satisfaction des collaborateurs.

Pour obtenir une bonne ambiance de travail, la première étape serait d’évaluer les sept aspects du plaisir au travail du point de vue de l’organisation. Ceci permet de mieux gérer les souhaits et exigences du management de l’entreprise. Ensuite, il s’agit de faire évaluer à l’ensemble des collaborateurs les différentes facettes du plaisir. Si l’on met en évidence un gros écart entre les résultats issus du management et ceux relevés auprès du personnel, on peut rapidement identifier sur quel point se concentrer pour améliorer la situation.

a_002Photo Patrick Drouin Photographe

Toutefois une condition essentielle perdure, à savoir que les collaborateurs ne doivent pas se contenter de faire une petite liste de souhaits au regard des 7 principes. Pour réellement améliorer le plaisir au travail il est indispensable que les collaborateurs s’y mettent eux-mêmes et élaborent un plan d’action concret. En outre, la feuille de route suggérée doit être alignée et doit contribuer aux objectifs de l’organisation. Le management peut donner des indications sur ses attentes. Un manager peut adopter une posture de coach lors de la mise en oeuvre des actions définies et validées. Pour qu’un résultat puisse être porté par tous il est fondamental que les collaborateurs s’y mettent eux-mêmes. Avec pour issue la probabilité que l’organisation devienne un lieu de plaisir au travail.

0Photo Patrick Drouin Photographe

« Ce n’est jamais le travail qui rend malade »

Aujourd’hui une petite vidéo sur le travail de Florence Bénichoux, médecin clinicien, qui réfléchit à la question de la souffrance au travail depuis 25 ans.

Un euro investi dans l’amélioration des conditions de travail produirait un retour sur investissement de 4 euro. Selon certaines études, ce serait 9 euros.

Reprendre le travail après un burnout

Source : http://www.stressdirections.com

Troublant. Patrick Drouin

Troublant.
Patrick Drouin

Si lors de votre prise de poste, au début, il vous semble tenir la solution à tous vos problèmes, si vous développez de fortes attentes, d’immenses espoirs, et si ce que vous avez envie de faire par-dessus tout c’est de vous surpasser au travail, méfiance. Vous êtes candidat au stress professionnel le plus insidieux et le plus dramatique qui soit, le burnout, c’est à dire un état d’épuisement physique, émotionnel et mental provoqué par des aspirations irréalistes et des objectifs illusoires et impossibles à atteindre.

Le risque de faire un burnout augmente drastiquement en fonction de la personnalité de l’individu, de l’environnement de travail et de la nature du poste. Si êtes doté d’une forte capacité de travail et que vous êtes à 110% en permanence, si vous êtes idéaliste, auto-motivé, orienté résultats par tous les moyens, acharné, persévérant, vous êtes un candidat potentiel. La même chose vaut si vous êtes perfectionniste au point de vous fixer des repères et des exigences irréalistes. Dans un emploi à faible reconnaissance, où les rétributions sont sans rapport avec le travail bien fait, si votre métier est un métier de contact ou un métier à échéances à enjeu, le passage du stade de candidat possible à candidat probable au burnout est quasiment irrémédiable. La route vers le burnout est pavée de bonnes intentions. En soi il n’y a rien de répréhensible à être idéaliste, travailleur, perfectionniste et de vouloir réussir du fait d’une grande motivation et d’un fort respect de la valeur travail, et il n’y a aucune objection à avoir des ambitions et des attentes. On le sait, ces traits de caractère sont jugés comme remarquables et sont valorisés dans notre culture. Là où ça dérape, c’est lorsque l’on touche au manque de réalisme. Des ambitions et des exigences professionnelles excessives envoient tout droit la personne vers la frustration et l’échec. La personnalité du candidat au burnout le ou la maintient dans un effort résolument intense jusqu’à l’implosion.

Le burnout procède par étapes qui se mélangent et se combinent entre elles de façon si peu perceptible que la victime se rend rarement compte ce qu’il lui arrive, même très tard.

Voici les étapes communément décrites pour un burnout :

La lune de miel

Pendant cette phase, tout est extraordinaire. La personne a une énergie sans bornes et son enthousiasme rend tout possible. L’individu adore son poste et réciproquement, elle a l’impression que ce poste va répondre à tous ses besoins et désirs et résoudre toutes ses difficultés. L’individu est enchanté aussi bien par ce métier, ses collègues que l’entreprise où il évolue.

La prise de conscience

La lune de miel fait place à l’étape qui consiste en la prise de conscience du fait que les attentes initiales étaient irréalistes. Le poste n’évolue pas de la façon imaginée et rêvée, il ne répond pas à tous les besoins, les collègues et l’entreprise sont de moins en moins parfaits, les récompenses et la reconnaissance sont souvent les grands absents.

Alors que désillusion et déception enflent, l’esprit de l’individu devient embrouillé. Quelque chose  ne va pas, mais impossible de mettre le doigt dessus. En l’espèce la personne se met à travailler encore davantage pour transformer son rêve en réalité. Mais travailler plus ne change rien et une fatigue de plus en plus intense s’installe, accompagnée de lassitude et de frustration. L’individu remet en question ses compétences, sa légitimité et commence à perdre sérieusement confiance en elle.

Le Brownout (chute de tension)

La tension baisse, et en corollaire l’enthousiasme initial et l’énergie cèdent la place à une fatigue chronique, une propension à être irritable. L’alimentation, le sommeil se modifient et l’individu se réfugie dans des comportements de fuite de type excès de boisson, drogues, sorties nocturnes ou frénésie acheteuse. On assiste à une perte de faculté à prendre des décisions, à une productivité en chute libre. La qualité du travail se détériore et collègues et supérieurs hiérarchiques ne manquent pas de le remarquer.

S’il n’y est pas mis fin, le brouwnout glisse sans remords vers ses ultimes étapes. L’individu est de plus en plus frustré et en colère et attribue aux autres la cause de ses difficultés. Il devient cynique, détaché et ouvertement critique envers l’organisation, ses supérieurs et ses collègues. Il fait l’objet d’une dépression, d’une angoisse et d’un mal-être physique. Les drogues et l’alcool viennent ajouter au problème.

Le Burnout complet

Sauf prise de conscience de dernière minute qui puisse mettre fin au processus ou à moins que quelqu’un n’intervienne, le browout évolue inexorablement vers un burnout complet. La caractéristique de cette étape finale est le désespoir. Ceci peut durer dans le meilleur des cas quelques mois mais la plupart du temps il est question de trois ou quatre ans. Le sujet se sent accablé par un sentiment d’échec et par une perte dévastatrice d’amour propre et de confiance en soi. Dépression, solitude et vide absolu sont le lot de la personne en burnout.

La vie a perdu tout son sens et on ressent un pessimisme paralysant envers le futur, le sentiment d' »à quoi bon ». La personne évoque l’idée de « simplement partir et s’extraire de là ». Elle est épuisée physiquement et mentalement. Des dépressions physiques et mentales sont à craindre. Suicide, AVC, infarctus sont assez fréquents à ce stade ultime de ce qui au début n’était qu’attentes et espoirs démesurés, énergie, optimisme et enthousiasme.

Le phénomène Phénix

Vous pouvez renaître, façon Phénix, des cendres du burnout, mais cela prend du temps. Tout d’abord, il faut du repos et de la détente. Ne pas emporter de travail chez soi, de toutes manières dans un tel état le travail ne se fait pas, et donc vous vous sentiriez de plus en plus coupable et paresseux, alors que vous êtes malade.

Il s’agit d’accepter son attitude, sa colère, son manque de discernement, sa frustration, sa déception, sa dépression, son angoisse, son manque de légitimité et son échec supposés comme faisant partie intégrante du tableau du burnout et cette acceptation est une étape nécessaire à la guérison. Il peut être utile de trouver quelqu’un avec lequel évoquer sa détresse. Un compagnon, un ami de longue date, un coach, un thérapeute. Il est important que chacun comprenne que l’idée est simplement de parler et non pas de trouver la solution pour la personne impactée.

Revenir au travail avec un burnout implique que l’on réajuste ses attentes vis à vis du poste que l’on va reprendre et que l’on revoie ses objectifs. Il s’agit de réviser ses aspirations et ne pas tenter d’être ou de faire ce qui est dicté par autrui, qui est le meilleur moyen de continuer à se sentir frustré et à alimenter le burnout.

Revenir au travail suppose que l’on ait pris du repos, du repos encore et encore

Forêt de Coye Patrick Drouin

Forêt de Coye
Patrick Drouin

Le plus important : il s’agit de trouver un équilibre de vie, d’investir davantage en son temps libre, sa famille, son cercle d’amis, ses activités sociales et ses loisirs. Il faut se déployer de façon à ce que le travail n’ait plus cette influence omniprésente et cet impact délétère sur l’image et la confiance en soi.

 

Brèves de cours …

Vous le savez sans doute, j’enseigne en bac+4 et bac+5 en RH, en management et autres petites choses, dans diverses écoles spécialisées sur la place de Paris à de jeunes alternants.

Je me rends compte que je vieillis à la lumière du vocabulaire que j’utilise et qui n’est pas toujours compris. Quelques exemples :

– les vendanges (que j’ai retrouvées sous forme de « vidange » dans une copie)
– infinitésimal (oui, en même temps, faut pas trop pousser non plus)
– canevas (« ah, Madame, vous voulez dire une trame »)
– aléatoire (je parlais de rémunération et en particulier du variable collectif de type participation et intéressement)

Je constate, aussi, que lorsque je demande une définition, on me répond systématiquement par un exemple. Ainsi, si je m’enquiers de ce que veut dire « avantages en nature » on me répond « véhicule de fonction » ou, pire encore, « tickets restaurant ».

J’ai appris qu’une règle de trois s’appelle désormais un produit en croix. Ce n’est pas pour autant que tout le monde sache en faire une (un). Je suis en train d’apprendre une autre langue mais surtout je me rends compte que la langue s’appauvrit.

Que faut-il faire ? Continuer à manipuler des concepts (tout juste) au risque d’être incomprise ? Ou accepter de niveler par le bas ? Trop rester dans un choix de mots précis mais le plus pertinent possible entraîne systématiquement le désintérêt d’un bon tiers de mes élèves, ils décrochent. Deux sur trois ont un ordinateur, une tablette ou un smartphone, la tentation est donc grande de se détourner de ce que je peux dire en classe.

J’espère qu’ils savent ce que c’est qu’une orchidée …

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Ce qui marche : dire « attention, ça pourrait tomber au partiel ». Est-ce ainsi que l’on motive les professionnels de demain ?

Voilà qui va bousculer quelques idées reçues !

Voici le nouveau livre de François Dupuy, Sociologue des Entreprises que j’apprécie énormément.

Je pense que certaines idées vont déranger et c’est très bien comme ça. Voici de quoi il s’agit :

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L’entreprise serait, dit-on, le lieu de l’autorité, du pouvoir et du commandement vertical.

La réalité, telle que peut l’observer le sociologue de terrain, est le plus souvent très éloignée de cette supposée dictature. S’appuyant sur dix-huit enquêtes et près de huit cents interviews, François Dupuy montre que les entreprises sont en passe de perdre le contrôle d’elles-mêmes : le pouvoir est descendu d’un ou plusieurs crans pour se disperser à la base, au niveau des intermédiaires et des exécutants. Et lorsque, poussés par une compétition grandissante, les dirigeants tentent de reprendre le contrôle par la mise en œuvre de « process » et de « reportings », le résultat est à l’inverse de l’effet escompté : plus les décisions se multiplient, moins le contrôle est grand…

Dans de nombreuses entreprises, le problème est aujourd’hui de reconstruire une maîtrise minimale de la direction et de ses managers sur l’organisation et ses personnels en redécouvrant les vertus de la confiance et de la simplicité.

Ce livre est disponible aux Éditions du Seuil

http://www.francoisdupuy.com/

Citation

Management : me voilà dans de beaux draps

« On rejoint une entreprise pour son image, on y reste pour l’intérêt du travail, on la quitte à cause de son management. »

Hervé Sérieyxchats

Comment puis-je avoir la prétention de former au management, avec cet enjeu-là ? (il fallait y penser avant, ma vieille, maintenant tu ne peux rien faire de moins que d’assurer !)

Vous la voulez, cette promotion ?

Vous vous ennuyez dans votre zone de confort et vous avez demandé une promotion.
Vous savez que vous allez obtenir une promotion.
Vous venez d’apprendre que vous allez être promu. 

Photo Bruno Zagroun

Photo Bruno Zagroun

Se voir offrir une promotion, qu’on l’ait demandée ou pas, entraîne un certain nombre de changements immédiats. Même si vous n’attendiez pas cette promotion il vous sera difficile de la refuser, sauf à être placardisé pour le restant de votre vie dans l’entreprise qui vous accueille. Autant donc assumer et vous débrouiller pour sortir par le haut. Qui plus est, si cette promotion était attendue, ce n’est pas le moment de décevoir celui ou celle qui vous a accordé sa confiance.

Voici quelques idées pour vous permettre de réussir votre prise de  fonction.

Tout d’abord, assurez-vous qu’une bonne communication soit faite autour de cette promotion : désormais, vous êtes le N+1 de l’équipe X dans le département Y et vous reportez à Z. Votre bureau est au 4e étage à droite en sortant de l’ascenseur. Cette communication doit être écrite et si possible également orale ; votre N+1 ou le DRH se doit de faire une intervention au cours de laquelle il réunit vos collaborateurs (qui ne sont plus des collègues) et explique pourquoi vous prenez ces fonctions et en quoi votre équipe peut vous aider à réussir. Il est important de faire un peu de buzz (très local mais quand même) sur vos nouvelles responsabilités.

Ensuite, assurez-vous d’avoir une définition de poste. Immédiatement. Le premier jour de la première semaine de votre nomination. Demandez à votre N+1 de vous recevoir très régulièrement pour faire un point avec vous et vous coacher si nécessaire. Demandez-lui une critique constructive sur la façon dont vous avez pris le poste, sur votre nouveau positionnement, sur votre style de management. Essayez d’obtenir de lui qu’il soit attentif à ce que l’on dit de vous.

Prévoyez des rendez-vous avec votre N+1 tous les mois, voire encore plus fréquemment au début. N’hésitez pas à lui demander des moyens pour votre équipe. Votre équipe a des attentes qu’il est très important de satisfaire rapidement.

Mettez-vous d’accord avec lui : votre N+1 ne doit pas interférer dans votre management au quotidien. Si des choses lui déplaisent vous êtes prêt à les entendre, mais il n’est pas recevable que votre N+1 reprenne le lead sur l’équipe qui vous a été confiée.

Désormais vos collègues sont des collaborateurs ; désormais vous devrez prendre des décisions et apprendre à faire faire plutôt que faire. Vous devrez apprendre à déléguer. Vous devrez apprendre à faire preuve de courage et d’équité. Entre autres.

Faites en sorte que votre prise de fonction se passe bien. Cela dépend de vous mais pas que de vous. Les exemples où  une promotion s’est terminée par une démission, voire pire, sont nombreux. Et si vous avez quelques  doutes, besoin d’un petit soutien, contactez-moi !

Votre manager vous propose de prendre une équipe ? Formez-vous avant !

Je m’apprête à compléter ma palette de compétences et valider une formation de formatrice en management opérationnel.

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Lorsque l’on souhaite évoluer depuis son poste actuel, le management est l’un des choix possibles ; le nombre et la variété des formations sont quasi infinis. Il y a autant de styles de formation que de styles de managers. Devenir manager, c’est prendre la responsabilité de la gestion et de la supervision de salariés en général (par exemple prendre la tête d’une équipe de production) ; cela peut vouloir dire pilote rune équipe de spécialistes (par exemple un groupe de techniciens en informatique) ou encore la gestion de projets voire de process.

Pour toutes ces variétés de managers, il existe des formations courtes ou plus longues, des formations pour débutants et pour expérimentés des formations spécialisées : on ne gère par un département informatique comme un département de vendeurs en grande consommation. En d’autres termes : la formation parfaite, pour être manager quelle que soit l’activité n’existe pas.

Xander Wierenga, superviseur de centre d’appels chez un courtier en assurances, raconte (www.carrieretijger.nl) :

« En tant que collaborateur sénior d’un centre d’appels, j’avais déjà commencé à former des nouveaux collaborateurs. Mon manager me demanda alors si cela m’intéresserait d’évoluer vers une position de management. J’étais bien entendu très flatté mais sa première consigne fut : cherche une formation pertinente et reviens avec une proposition ! que devais-je choisir ? Quelque chose dans le domaine des assurances ? Ou une formation spécifique au management des centres d’appels ?”

Comment trouver la meilleure formation au management en fonction de votre propre situation ?

Voici une série de questions à vous poser pour vous faciliter la prise de décision quant à la formation la plus adaptée à vos besoins :

  • Quelles sont vos compétences actuelles ? Quelles sont les connaissances, aptitudes et compétences pour lesquelles vous avez le niveau pour accéder à une promotion ? Quelles sont les tâches qui vous demandent peu, voire aucun effort ? Sur quels axes de performance êtes-vous (et votre manager) satisfait ?
  • Vers où souhaitez-vous aller ? Voulez-vous continuer à évoluer vers une fonction de leadership, et cela est-il très important pour vous ? Dans ce cas, prenez connaissance des compétences nécessaires pour acquérir du leadership.
  • La fonction de manager que vous pourriez remplir est-elle très spécifique ? Il est important d’avoir au préalable une image très précise du type de fonction managériale que vous souhaitez exercer. Cela dépend également de la branche ou du département au sein duquel vous évoluez ou prévoyez de travailler. La plupart des bons centres de formation proposent leurs formations par ordre alphabétique. Cherchez la formation qui semble s’approcher le plus de votre domaine d’activité en recherchant par compétence.
  • Vous souhaitez changer d’environnement de travail ou évoluer vers un nouveau métier ? De quelles compétences disposez-vous à ce jour pour une mobilité ? Le pas est-il grand ?
  • Vous connaissez les compétences que vous possédez. Quid de celles que vous devez encore acquérir ou développer ? Vérifiez ce qui semble le plus pertinent : faire quelques formations ponctuelles sur les sujets sur lesquels vous devez vous muscler, ou vous engager dans une formation globale de management. Cette option est plus longue, plus coûteuse. Mais à long terme peut être plus efficace en fonction de votre projet.  Les organismes de formation sérieux sauront vous donner des conseils et des idées de prix. Votre service RH pourra également vous orienter utilement.

Ensuite, voici mes préconisations personnelles : choisissez une formation au management opérationnel, qui vous permettra de mettre en oeuvre les pratiques que vous apprendrez dans quasiment toutes les circonstances. Choisissez un organisme qui véhicule des valeurs : le courage, zéro langue de bois, l’empathie, l’affirmation de soi, la fermeté, la tolérance.

Je reviendrai sur le sujet –certificat en poche, soit dans un mois !